Hoeveel aanpassingspunten gaat deze verandering ons kosten?
Op mijn werk verandert er nogal veel. Zo was het tijdschrijven nog niet gelanceerd (sorry nog dat ik week 9 en 10 heb omgedraaid) of er is alweer gedoe over allerlei AVG-bepalingen (zo heb je er nog nooit van gehoord en zo kan niemand meer zonder). Alsof dat nog niet genoeg was, moesten we intern met 90 mensen verhuizen. Stuk voor stuk natuurlijk geen schokkende dingen voor een intelligente, ervaren vrouw. Maar alles bij elkaar zat ik maandag wel met een daas gevoel achter mijn bureau. Mijn lichaam zat daar wel, maar ikzelf moest nog landen.
Dat brengt mij op het boek van Daryl Conner: Managing at the speed of change. De afgelopen weken heb ik mijn omgeving bestookt met de ideeën uit dit boek. En omdat zij het niet meer willen horen, zoek ik nu mijn heil op LinkedIn (bedankt voor het lezen in ieder geval). Conner schreef het boek begin jaren ’90 en merkt op dat de veranderingen steeds sneller gaan en complexer worden. Welnu, dertig jaar later is dit een understatement.
De speed of change: het optimale tempo van veranderingen waarbij je als mens of organisatie veranderingen kunt absorberen zonder te gaan disfunctioneren
- Daryl Conner
Wat de gevolgen van veranderen heel concreet maakt, is Conner’s principe van aanpassingspunten. Wij beschikken allemaal over een persoonlijk, beperkt budget van aanpassingspunten. Die punten zijn ons vermogen om veranderingen te absorberen. Grote en kleine veranderingen kosten punten. Het maakt niet uit of we voor of tegen zijn, of we het zelf hebben bedacht of niet. Veerkrachtige mensen hoeven minder punten in te zetten. De veranderingen die ons verrassen, kosten de meeste punten. Ik kan hier persoonlijk aan relateren. Het overlijden van mijn man was uiteraard een groot drama. Maar het totaal onverwachte karakter ervan, dat was echt traumatisch. Wij mensen houden graag de controle.
Organisatieveranderingen doen een cumulatief beroep op het budget van aanpassingspunten van medewerkers. De ene verandering kost 300 punten, en de andere 40. Dat nog naast de punten die al nodig waren voor persoonlijke veranderingen. De grens van laten we zeggen 600 punten is dan snel bereikt. En zo kunnen mensen totaal flippen over een verandering waarvan de projectleider de impact op ‘gering’ had ingeschat. De aanpassingspunten zijn op, het budget is leeg getrokken. Conner spreekt dan over future shock, die zich uit in disfunctioneel gedrag (variërend van irritaties tot sabotage).
De optellende punten maken het belangrijk om veranderingen in organisaties in samenhang te benaderen en niet vanuit de afzonderlijke functionaliteit (Kwaliteit doet zijn ding, Financiën komt met iets en o ja, P&O heeft een nieuwe gesprekscyclus geïmplementeerd). Vanuit die gedachte van samenhang is een Chief Change Officer een goed idee. Maar omdat mijn vorige artikel over de Chief Emotions Officer geen punten scoorde, laat ik dat even voor wat het is.
Samenvattend is het essentieel om als organisatie na te gaan wat het totaal aan veranderingen is waarmee je je medewerkers confronteert en hoe dat zich verhoudt tot het absorptievermogen van de individuele medewerker. Je kunt werken aan een goede balans tussen beide door selectief te zijn met de veranderingen, aandacht te hebben voor de individuele gevolgen en te bouwen aan veerkracht. Zo vergroot je de kans dat mensen de verandering in hun hart kunnen sluiten. En dat is het ultieme veranderen.